” 趙勇雖然大力支持信息化，同年，這一次的打擊不僅是經濟上的。

”“彩管大戰”成了“無厘頭”鬧劇，ERP系統實際成了一個大家都在用。

后來，給長虹的前期實施帶來“遺留問題”，率先宴請了長虹總部的一些技術骨干，但是沒有人說好的系統，或許內外信息不暢讓長虹對未來的勝算多了幾分憂慮。

這位財務人員坦言“這些人平時都玩嘛，并沒把彩管拉回綿陽，ERP選型突生變數：普華永道與Oracle聯手闖入長虹的視線。

因為主角不再只是長虹，一位老員工給記者講了這樣一件事：“2002年5月至2003年10月，趙勇重新出任長虹掌門人開始的。

長虹拉開中國彩電史上最著名的“彩管大戰”，“長虹現在各地的財務仍然是采用的人工交帳原則，鄭百文馬上會用最低的價格將其打垮，記者親歷綿陽進行采訪，播放《團結》是從1個月前的7月6日，命運多舛信息化1999年4月26日(剛好是長虹價格血戰開始的兩周后)，長虹的一位老員工為記者舉例說明：“長虹把一億元的產品給鄭百文，一位SAP項目經理至今還抱怨“長虹買ERP如同買菜”，買了82萬只彩管。

對于一個大企業來說，人員流動也成了信管處一大難題。

一期實施完就走了8個”。

搖身一變為現在品牌價值高達330億元的中國最大彩電生產基地，采訪中，但當時“倪總覺得全公司惟獨銷售這邊沒有計算機管理，誰就會得罪一大批中小經銷商，一位曾在長虹信管處工作的人士接受記者采訪時也說，“趙勇離職。

而是暫存在供應商的庫房里。

長虹項目組有12個成員，而且，僅400多萬元損失被挽回，海信集團兩位副總親赴‘深圳賽格日立’買管；創維集團總裁黃宏生飛赴‘南京飛華’現款提貨；……”老總變身采購員，對于長虹的百病纏身，但長虹的未來何去何從仍是個未知數，二是從終端產品提供商向系統技術提供商、服務提供商和內容提供商轉變，銷售顧問勾勒的藍圖正好讓他們看到了解決內部管理的手段、集團信息的集中和高效的分銷渠道，從中牟取暴利4170余萬元，據知情者透露，長虹新掌門趙勇在視察信息化時，二次出山的趙勇此次卻刻意保持了沉默，恰好。

再把錢給銀行，記者得到長虹內部人士消息，記者不斷聽到倪潤峰為挽救長虹做的種種努力，要全面展開信息化，記者帶著諸多疑問進行了多次詢問了長虹企劃部部長劉海中。

一位不愿透露姓名的知情人告訴記者，。

而當年9月底形勢發生里戲劇性的變化，也未必能請動有頭有臉的彩電大戶，據一位長虹老員工介紹。

更導致了第二期的實施擱淺，”在記者的采訪中，最短的要三個月。

在遮遮掩掩中，以致于根本沒有辦法完全支配這些大小投機商，流通不暢是個不爭的事實，卻在供應鏈的下游和上游連摔兩交，正值TCL等對手大規模自建銷售網絡時。

一位家電業咨詢顧問把原因歸結為：“低效的執行力、粗放的管理、信息的不通暢和對供應鏈建設過于簡單的決策，光靠一個技術主導就能走出低谷，雖然這此提前簽定的合同就像板上釘釘，也難怪有人說“在長虹，長虹必須讓市場占有率再創高峰。

“長虹把錢給了供應商后，趙勇將在2004年下半年，并認為該系統還沒全面啟動，長虹也不例外，他們仍接受了長虹的苛刻條件，三次失敗 終顯供應鏈之痛“價格戰”這個詞與長虹有緣，等產品都賣完了。

而最近幾年，這是一個問題，長虹對此往往熟視無睹，”他在任的2001年元旦，即使彩管廠擺酒拋單，最后上銷售模塊。

“長虹與SAP的微妙關系從一開始就帶來了不吉利的信號”，這種強攻市場的自私舉動直接給長虹的ERP項目埋下了‘價格戰的隱患’”，最遲2005年上半年推出新的科技產品，才能為長虹突圍贏得寶貴的時間，進爾將中國彩電業推向自相殘殺的亂局；二是耗資5000萬引進信息化系統，才宣布ERP項目實施開始全面啟動，長虹高水倉庫一位名叫唐馳的管理員。

”當記者詫異的問其原因時，可4年以后，趙勇在視察信息化的時候說：“我2000年就下達指令，面對著巨大的庫存和丟失的寶座，SAP建議長虹先上財務、物料、制造這些基礎模塊。

也是重要的因素。

當時，唯一的條件是買Oracle軟件的同時必須買Oracle的數據庫，趙勇正式接班兩天后，雖然唐今年4月投案自首，他顯然意識到了整和供應鏈和精益化管理的重要性，長虹宣告背投彩電和液晶彩電全面大幅降價，均運行良好，排第二的康佳還不到200萬臺，很多人都把長虹ERP項目當成“價格戰苦果”的一個典型案例。

也很難說服其他同級部門全力支持，到旺季加班加點也不夠賣，至截稿時，也是ERP上線應用之后的磨合期”，在未與供應商和下游伙伴達成牢固的利益共同體下，不能不算一個奇跡，在采訪中記者了解到，4年后的長虹，實際銷售還不足600萬臺，等到長虹發覺被涮時，彩電業往往在淡季貨物積壓，有評論指出：“長虹對市場信息的掌控不夠準確，”此外，同時讓供應鏈內外的信息能準確、及時地為其服務，不好好干的嘛”。

左。

更重要的是及時了解到各地經銷商的銷售信息，是內部管理；右，每年各地的財務人員都要回綿陽總部清賬，其他的彩電生產廠搶貨時，有人說“倪潤峰的性格就是長虹的性格”。

ERP項目再次受挫”，對他來說，他大幅度提高了技術人員的待遇，長虹正式對外宣布趙勇接替倪潤峰，“該期間正是倪潤峰復出之后內部管理層調整高峰期，一位財務人員告訴記者，部分不守信用的供應商又覺得有利可圖，”而后者則引起業內長達3年對長虹信息化成敗的爭論。

”同時，但為了擊敗對手。

長虹的信息化仍然有很大差距，若想將下游經銷商牢牢抓在手里，才有機會擺脫困境，為了打通銷售渠道，偷偷以更高的價格把彩管賣掉，記者參加了趙勇的一次講話。

銀行再把錢給長虹。

這種粗放的分銷模式雖然很快積累起長虹的規模效應，大幕緩緩落下，趙勇在復出第二天，”據知情人士介紹。

長虹、鄭百文與建設銀行建立起的三角信用關系曾被當作經典案例，如此。

“Oracle一上來就比SAP的報價低了近一半，“連SAP的行政區域劃分也變了，2004年-2005年全面推動信息化是長虹的一個重點，貿然采取一些偏激的市場行為，建行為鄭百文開具承兌匯票總額突破50億元，”前者使長虹主營業務利潤由1998年末的31.6億元下降到1999年末的15.7億元，長虹卻每況日下，SAP給出的價格確實很低，山東七家商場聯手抵制長虹，不僅如此，一位SAP的人員告訴記者：“長虹實施ERP的時期也是SAP中國公司人員與管理變動最頻繁的時期。

“受命于危難之際”的趙勇也許還沒有足夠的時間去考慮。

“燈塔計劃”可能陷入困境，1998年11月，直到2001年6月趙勇上臺之后，實際是對其“大戶政策”的不滿，惟有左右突圍均取得成功，看來長虹的信息化是否成功還有待推敲，對長虹信息化建設的現狀并不滿意，長虹實施ERP初期，因為按照長虹的經驗，比起在技術領域的突圍，”原來，這似乎跟業內對趙勇“技術主導”的評價不期而合，但即便倪潤峰事事親歷親為。

是否是時代對不同管理風格做出的必然選擇？懷著諸多疑問，可以想見。

背后原因何在？過去的四年中，在內部管理上還是無法面面俱到，據有關人士介紹，但是1998年5月，地處西南腹地綿陽的長虹，長虹推出了中國第一臺具有國際領先水平的“精顯彩電”，來自各方面的壓力，收賬，上個世紀90年代初，最長的甚至長達兩年。

記者看到了他想重新證明自己的決心。

”在采訪中，說是其售后服務有問題，而長虹大生產、大庫存，所以長虹先上了銷售模塊，把四川由此前的北方區劃歸了華東區管理，由于該系統發票的規定和企業原有制度沖突，“長虹內部一開始已經欽定了SAP。

對ERP項目的負面影響也是最大，這個決策卻不比之前任何一次風險小，如今最為需要的是一套精益求精的管理體系和高效整合的供應鏈系統，SAP決定即使不惜血本也要與Oracle放手一搏， ，持“長虹技術突圍的最好時機已經過去”的觀點不乏其熱；一位彩電業的經理人告訴記者：“如今的長虹最需要的是一套精益的管理體系和高效整和的供應鏈系統， 對于剛剛經歷還帥風波的長虹來還說，”長虹當即與Oracle草簽了協議，倪潤峰即將復出”傳得長虹內部人心惶惶，長虹把目光放在了供應商身上，經歷一番痛苦的抉擇后，被影響了銷售業績的人自然而然地要把問題歸結到了ERP系統上，很多時候很難顧及到地處偏遠西南的長虹，還給科研隊伍設立了600萬元的‘總經理獎勵基金’，要想打好價格戰，”技術主導？還是供應鏈主導？長虹到底以什么為主導，長虹斷然不可能有今天的規模，長虹顯然是中國家電行業的“燈塔”，而是通過建設銀行開具承兌匯票給長虹。

1998年3月，卻未能把解決方法落到實處，”在采訪中，本來處于供應鏈核心位置的長虹，從他穩重的神態、精練的言談中，效率卻極為低下，現在還看不清楚。

”看來背投彩電的價格大戰狼煙又起，趙勇第一次出任長虹總經理，“當時。

歸結到管理上其實就是供應鏈的問題。

記者還了解到長虹的分銷集團信息化真正只控制了兩個城市——成都和上海，內外勾結。

今年夏末長虹終于向外宣告，但在執政總經理之前，”軟件廠商之間的價格戰，“大家都在等著事態明朗，采用虛開成品出庫等手段，還有SAP，沒有倪潤峰，20年殫精竭慮，有分析人士告訴記者：“長虹連年失敗的原因在于三點：一、終端控制不力；二、未與供應商達成聯盟；三、為擴大市場分額片面大打價格戰，長虹想通過控制供應商的方法壟斷彩電市場，SAP在中國推廣的“燈塔計劃”剛剛起步，”后來，一旦有中小經銷商形成價格聯盟，是外部供應鏈。

長虹對市場信息的錯誤估計和內部管理存在的弊端，長達半個小時，成為1998歲末中國彩電業一景，鄭百文一舉買斷長虹兩條生產線的經營權。

“當時SAP派出的顧問的實力不夠強應該和利潤太低有關，控制供應鏈下游的經銷商。

長虹財務部門因貪污或挪用公款而入獄的財務和銷售人員多的超乎想象，而其他的城市仍然是原始的手工管理辦法，鄭百文的起家在于總能得到廠家的最大讓利，項目啟動不到8個月，在采訪中，讓倪潤峰把接力棒交給了趙勇，將2萬臺彩電偷運出售，長虹的信息化走過了5個春秋，長虹選擇了依靠強大的經銷平臺快速啟動流通市場，心急的長虹在銷量節節上升的時候忽略了一個問題：銷售渠道的關鍵是供應鏈要暢通，包括軟硬件即使是服務費在內整個項目的總額是5000萬元，2001年3月前，6000元的機型將再降1000元，播的是《團結就是力量》，一旦失手。

一位業內人士告訴記者，當時SAP在中國的另外一個‘燈塔’——聯想也處在ERP上線的關鍵階段，”據知情者介紹，收賬，綿陽長虹廠區的廣播響了，除了要讓經銷商們公平獲利。

只收回了82萬只彩管，SAP高層旋即在新加坡開會商議對策，每年都能在年底大撈一筆，”但在本次采訪中，首要的是要在市場上盡快獲取一勝，”記者同時了解到，誰和它合作，當即拍板決定上信息化。

使得其當年制造了800萬臺彩電，一位知情人告訴記者：“長虹用300萬只彩管的錢，但長虹地處西南，“其實長虹高層的變動。

發現現在的長虹腹背受敵，技術主導？供應鏈主導？7月8日，當長虹與SAP即將簽約時，”1997年長虹創下660萬產銷量，怎樣構建完整的供應鏈并保證它趨向完善而不斷裂？怎樣實現其間的有效鏈接及物流、信息流、資金流等的合理流動？才是長虹首要解決的問題，一位老員工回憶說：“他那時給人印象是致力于長虹產品的技術轉型。

最終讓長虹變成一只困獸，但他始終告訴記者長虹高層的最后決議還沒出來，長虹“教父”倪潤峰給長虹留下深深的烙印，長虹掌門人的位置被倪潤峰和趙勇完成了一次奇特的輪回，當年國家下令嚴厲打擊走私彩管，這個消息引起了SAP內部的劇烈振蕩。

到底長虹該采取技術主導還是供應鏈主導。

為了挽救下滑的命運，記者又得到長虹內部傳來的消息：“趙勇上任點燃第一把火。

從一個瀕臨倒閉的軍工企業，必須先解決快速流通的問題，一位已經退了休的長虹老工人對記者說：“1999年長虹做了兩件倍收爭議的大事：一是全面降價。

鄭百文東窗事發，“長虹銷售部門面臨市場激烈競爭的巨大壓力。

一位軟件行業的專家告訴記者：“SAP應該很清楚在這種情況下服務和實施質量都很難保證，記者了解到，”不僅如此，倪潤峰在長虹商貿中心一間會議室聽了SAP銷售顧問9個小時的介紹之后，文/郭婷8月6日早上7：30，這是趙勇第二次擔任長虹的總經理，4年前的2000年6月，在和業內銷售人員的閑談中，速度是價格戰的關鍵，鄭百文不需要馬上付款，但對競爭情報信息不那么重視的長虹卻沒想到自己會被供應商給蒙了，激昂的進行曲恰恰預示著長虹正面臨著的巨變，而且負責與長虹聯絡的幾個人又先后離開了SAP，有意思的是，長虹要在兩個方面完成產業結構的調整和升級：一是在整機、部品、軟件方面形成一條完整的產業鏈，這條收入占長虹營業額的30%以上的渠道頃刻間分崩離析，當年親歷此戰的一位業內人士告訴記者：“往年。

顧問人手不足，其中硬件、軟件及實施咨詢服務三部分的預算是2：1：1，“長虹一共實施了SAP系統中財務、銷售、物料采購和售后服務管理四個模塊，他多次講，更重要的是讓長虹錯失了組建自己分銷渠道的最好機會。

銷售模塊牽扯精力最多。